DeutschesFachbuch.de : Wege zu strategischen Innovationen So machen Sie Ihr Unternehmen einzigartig Von Taco C. R. van Someren

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Inhaltsverzeichnis
Vorwort. 6
Teil I
Hintergrund: Gene und Pulsschlag der Marktwirtschaft
1 Innovationen sind unsere Zukunft. 17
1.1 Strategische Innovationen sind der Pulsschlag unserer Marktwirtschaft 17
1.1.1 Innovation als "Black Box".18
1.1.2 Innovation als "White Box".19
1.2 Teil I: Hintergrund: Gene und Pulsschlag der Marktwirtschaft. 23
1.3 Teil II: Kreativität ist die größte Herausforderung der Marktwirtschaft 24
1.4 Teil III: Die Ratio und die Dominanz der Zeit. 25
1.5 Teil IV: Innovieren ist auch Kontext kreieren. 26
2 Die Gene: Lektionen für die Zukunft. 28
2.1 Die Rolle der strategischen Innovationen in der Zeit. 28
2.2 Strategische Innovation in der Geschichte. 29
2.3 Lektionen für die Zukunft: die Gene der strategischen Innovationen. 32
2.3.1 Lektion 1 (Mega-)Trends. 33
2.3.2 Lektion 2 Unternehmertum. 33
2.3.3 Lektion 3 Kreativität. 34
2.3.4 Lektion 4 Kernkompetenzen. 34
2.3.5 Lektion 5 Frequenz. 35
2.3.6 Lektion 6 Nicht-technische Innovationen. 35
2.3.7 Lektion 7 Wachstumskurve. 36
2.3.8 Lektion 8 Verbesserungsinnovationen. 37
2.3.9 Lektion 9 Wertschöpfung. 37
2.3.10 Lektion 10 Evolution und Revolution. 38
2.3.11 Lektion 11 Etablierte Unternehmen und Markteinsteiger. 39
2.3.12 Lektion 12 Große und kleine Firmen. 40
2.3.13 Lektion 13 Alte und neue Branchen. 40
2.3.14 Lektion 14 Geografie. 41
2.3.15 Lektion 15 Zeitaspekte. 42
2.3.16 Lektion 16 Diffusion. 43
2.3.17 Lektion 17 Emulation und Einzigartigkeit. 45
2.3.18 Lektion 18 Geschäftsmodell. 46
2.3.19 Lektion 19 Unternehmensstrategie und Innovationspolitik. 47
2.4 Das Technologieparadox. 47
2.4.1 Kategorien der strategischen Innovationen. 48
2.5 Das 2. Wissensparadox. 49
2.6 Konsequenzen des 2. Wissensparadox. 52
2.7 Zusammenfassung: Die drei Ks der strategischen Innovationen. 52
3 Geschäftsmodellinnovation. 54
3.1 Geschäftsmodell. 54
3.2 Warum soll das Geschäftsmodell erneuert werden?55
3.3 Megatrends und Trends. 57
3.4 Geschäftsmodellinnovation: Gestaltung von Wirtschaftszweigen. 62
3.4.1 Ikea. 62
3.4.2 Kinepolis. 65
3.4.3 Bluewater. 66
3.4.4 Ford, General Motors and Toyota. 66
3.4.4.1 Ford. 66
3.4.4.2 General Motors. 69
3.4.4.3 Toyota. 70
3.4.4.4 Zukünftige Entwicklungen. 71
3.4.5 Schlussbemerkung. 71
3.5 Kernbereiche der Geschäftsmodellerneuerung. 72
3.5.1 Organisation. 73
3.5.2 Prozess. 75
3.5.3 Kunden- und Zuliefererbeziehungen. 77
3.5.4Ökonomie. 79
3.5.5 Zeit. 82
3.5.6 Menschen. 83
3.6 Zusammenhang zwischen strategischer Innovation und Geschäftsmodellerneuerung. 86
3.7 Unternehmensentwicklung: Evolution oder Revolution. 90
3.7.1 Potenzielle Ergebnisse. 91
3.7.2 Intensität der Änderung. 91
3.7.3 Zeitdauer. 91
3.7.4 Kontext. 92
3.8 Langfristige strategische Innovationen. 93
3.9 Optionen für strategische Entwicklung. 96
3.10 Kreativität ist gefragt, aber wie?98
3.10.1 Die grundlegenden Kreativitätsmodule der strategischen Innovation. 98
3.10.2 Inversion und Paradoxsynthese. 99
3.10.2.1 Inversionen. 99
3.10.2.2 Paradoxsynthese. 100
3.11 Basisformen der Kreativität bei strategischen Innovationen. 101
Teil II
Kreativität: Die Herausforderung der Unternehmen
4 Inversionen. 103
4.1 Inversionen sind die Treiber der strategischen Innovationen. 103
4.2 Inversionen im Geschäftsmodell. 104
4.2.1 Kaufhaus. 104
4.2.2 Supermarkt. 105
4.2.3 Fließband/JIT. 105
4.2.4 Informationstechnologie. 106
4.2.5 Internet. 107
4.2.6 General Electric. 107
4.2.7 Multi-Utilities. 108
4.2.8 Swatch und Starbucks. 108
4.2.9 IBM. 109
4.2.10 The Body Shop. 110
4.2.11 Nokia. 110
4.2.12 McDonald's. 110
4.2.13 Hewlett-Packard. 111
4.3 Inversionen in den sechs Kernbereichen des Geschäftmodells. 111
4.3.1 Organisationsinversion. 113
4.3.2 Zeitinversion. 114
4.3.3 Kundeninversion. 115
4.3.4Ökonomische Inversionen. 118
4.3.5 Prozessinversionen. 119
4.3.6 Menscheninversionen. 121
4.4 Umgekehrte Welt: Inversion und 2. Wissensparadox. 123
4.5 Zukünftige potenzielle Inversionen. 125
5 Paradoxsynthese. 127
5.1 Neue Wege in die Zukunft: Lösen von Paradoxien. 127
5.2 Vielfalt an Paradoxien. 128
5.3 Generelle Paradoxlösungen. 129
5.4 Paradoxsynthese bei strategischen Innovationen. 131
5.5 Entwicklung von Paradoxsynthesen. 132
5.5.1"Von außen nach innen" und "von innen nach außen".132
5.5.2 Von oben nach unten ("Top-down") und von unten nach oben ("Bottom-up").134
5.5.3 Freiheit und Effizienz. 135
5.5.4 Gegenwärtiger Entwicklungspfad und neuer Entwicklungspfad. 136
5.5.5 Gefahr und Chance. 138
5.5.6 Kurzfristig und langfristig. 139
5.5.7 Langsame Aktion und schnelle Aktion. 140
5.6 Kreativität schafft das Unternehmen und die Gesellschaft der Zukunft 142
5.7 Inhaltliche Kapazität. 143
Teil III
Inhaltliche Kapazität: Die Ratio und die Dominanz der Zeit
6 Das ökonomische Dreigestirn der strategischen Innovationen. 145
6.1 Zwei ökonomische Gesetze. 145
6.2 Das Tripel-E der strategischen Innovation. 146
6.2.1 Beispiel Automobilindustrie. 147
6.2.1.1 Ford: Skalen-Effekte. 147
6.2.1.2 General Motors (GM): Breiten-Effekte. 147
6.2.1.3 Toyota: Zeit-Effekte. 149
6.3 Die Zusammensetzung des Tripel-E. 151
6.3.1 Skalen-Effekte. 154
6.3.1.1 Traditionelle Sicht: statische Kosten. 154
6.3.1.2 Neue Sicht: dynamische Kostenebenen. 154
6.3.1.3 Größe und Umfang. 155
6.3.1.4 Standardisierung. 155
6.3.1.5 Netzwerk-Effekte. 156
6.3.2 Breiten-Effekt. 157
6.3.2.1 Traditionelle Sicht: statische Kostenebene. 157
6.3.2.2 Neue Sicht: dynamische Wertschöpfung. 157
6.3.2.3 Produktivität. 157
6.3.2.4 Zunehmende Breiten-Effekte. 157
6.3.2.5 Abnehmende Breiten-Effekte. 160
6.3.2.6 Markenstrategie. 161
6.3.2.7 Maximierung der Breiten-Effekte. 162
6.3.3 Zeit-Effekte. 164
6.3.3.1 Kreierung und Vernichtung von Mehrwert. 164
6.3.3.2 Nicht-produktive Zeit. 164
6.3.3.3 Wertschöpfung mit Freizeit. 165
6.3.3.4 Zeitbestimmung. 165
6.3.3.5 Zunehmende Geschwindigkeit. 166
6.3.3.6 Zunehmende produktive Zeit. 166
6.3.3.7 Lerneffekte. 167
6.3.3.8 Akkumulationseffekte. 167
6.3.3.9 Zeit-Effekte als Innovationsquelle. 168
6.3.4 Der Multiplikatoreffekt. 169
6.3.4.1 Positive Verstärkung der Wertschöpfung. 169
6.3.4.2 Negative Verstärkung der Wertverluste. 170
6.3.4.3 Der Multiplikatoreffekt greift in jeder Branche. 171
6.3.5 Tripel-E und die Wissensgesellschaft. 172
6.4 Die fünf ökonomischen Mythen der Wissensgesellschaft. 173
6.4.1 Informationskosten sind gleich Null. 174
6.4.2 Wissen ist der Schlüsselfaktor für zukünftiges Wachstum. 175
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Stichwortverzeichnis
2. Wissensparadox 47, 49, 52, 123
24-Stunden-Wirtschaft 166
3 Ks 20, 88
3 M 33, 92, 116, 226, 291
3 PL 79
3 PL-Dienstleistungsunternehmen 79
40-Stunden-Woche 143
4 PL 79
4 PL-Dienstleistungsunternehmen 79
7 Z 26
9-to-5-Einteilung 223
A
ABB 114
ABN AMRO Bank 117
Abnahme der Erträge 146
ACstyria 253
ACstyria-Cluster 253
Aditja Birla Group 163
Adoptionsrate 44
Agfa-Gevaert 226
Agrargesellschaft 179
Agrarsektor 191
Agrarwirtschaft 188
Ahold 91, 215
AIG 82
Airbus 114, 177
Akkumulation 26, 42, 167, 213
- von Gewinnen 31
- von Mehrwert 210
- von verschiedenen Erfahrungen 167
- von Wissen 28
Akkumulationseffekt, negativer 171
Akkumulationszeitpunkt 210
Aktion
- langsame 131
- schnelle 131
Aktionärswert 272
Aktiva
- immaterielle 20, 81, 118
- materielle 81, 118
Aktivität, unternehmerische 49
Akzo 120
AkzoNobel 253
Albert Heijn 215
Allianz(en) 20, 39 f., 78, 82, 266
Allianzmanagement 163
Aluminiumindustrie 193
Amazon.com 81, 103 f., 183 f.
America Online 183
American Airlines 118
American Way of Manufacturing 95
Angebot 180
Angebotsseite 173, 178
Anlässe 55
Anlegerwerte 116
Annahmen 271
Anwälte 81
Apple 33, 75, 160, 295
Arbeit 175
Arbeitsfaktoren 174
Arbeitskosten 220
Arbeitsplätze 36
Arbeits-Zeit-Studien 208
Arbeitszeitverlängerung 221
Arcelor 83
Arzneimittelsektor 195
Asia Optical 74
Asien 47
AST 216
Astronauten 250
Atomkraft 41
Au Bon Marché 104
Audi 80
Aufzugindustrie 77
Ausbildungssektor 195
Australien 59
Automobilindustrie 147 f.
Automobilunternehmen, japanische 28
Aventis 40
Avis 211
B
Ballard Power Systems 78, 266
Bank Austria-Creditanstalt 166
Banken 202
Baosteel 82, 83
Bardusch 168
BASF 58, 74
Basisforschung 263
Basisregeln aus der Ökonomie 172
Bau 41, 193
Bauunternehmen 178
Bayer 74, 255
BBAG 166
Befehl und Kontrolle 258
Begas 177
Beijing Jeep 219
Beiqi Futian Motor 219
Bekaert 83
Belgien 65, 187, 248
Belohnung 259
Benchmarking 45
Bergbau 41, 193
Bertelsmann 255
Beschleunigung 114
Best Practices 45
BEWAG 177
Bildungssektor 195
Billa 166
Billigflieger-Geschäftsmodell 39
Bio-Technologie 17, 40, 186
Bipa 159
Black Box 18, 20
Bluewater 66, 223
BMW 33, 71, 78, 80, 113, 167, 181, 183, 211, 217, 219, 253, 255, 264
Boeing 107, 114, 177
Bosch 78, 255
Bose 267
Branche 26, 29
Branchenanalyse 285
Branchenebene 191
Branchenkonzept 272
Brasilien 59
Breiten-Effekt 25, 145, 157
Breitenvorteile, traditionelle 157
Brilliance 219
British Steel 85
Brown Field 264
Brutkasten 265
Burger King 240
Business Units 32
C
C&A 33
Cambridge Innovation Center 265
Campina 215
Canon 226, 295
Cargill 217, 291
Cargill Dow 217
Carl Zeiss Jena 255
Caterpillar 295
CELab 139
Chaebols 74
Charles Schwab 109
Chemie 139, 194
Chery 220
China 36, 40, 204, 248
Chinon 74
Cisco 226
Coca-Cola 162
Communities 135, 267
Compaq 109
Consignia 107
Container 38, 41, 119
Corporate Social Responsibilty 77
Corus 85
CRM (Customer Relationship Management) 117
CVED 83
D
DaimlerChrysler 71, 85, 92, 159, 181, 183, 219, 266
Danone 161
dealtime.com 118
Delfi 78
Dell 107, 117, 124, 159, 216, 268
Deloitte & Touche 178
Demand Pull 34
Design 196
Deutsche Bank 181
Deutsche Post AG 266
Deutschland 74, 248
Dezentralisierung 114
DHL 117
Dienstleistungen 20, 41, 77, 145
- neue 23
- professionelle 196
Dienstleistungssektor 81
Dieselmotor 254
Diffusion 36, 43
- Geschwindigkeit der 44
Diffusionspolitik 43
Diffusionszeit 43
Dilemma 127
Diskontinuitäten 58
Distributionsmethoden, neue 23
Divergenz 45
Diversifizierung 160
dm 159
Dongfeng 218
Douwe Egberts 79, 184, 211
Dow Chemical 217
drei grundlegende Formen der Kreativität 101
DSM 58
Du Pont 31
Durchflussgeschwindigkeit 66
Dynamik der Marktwirtschaft 19, 152
E
Eastman Kodak 74, 109
Ebay 183
Ebene der einzelnen Unternehmen 191
Echtzeitveränderung 277
EdF (Electricité de France) 228
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