| 1. | Einführung: Ausgangssituation, Ziele, Inhalte und empirische Basis. | 11 |
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| 2. | Szenario für das Firmenkundengeschäft. | 15 |
| 2.1 | Leitfragen und Erhebungsgrundlagen. | 15 |
| 2.2 | Szenario-Tableau und Überblick. | 16 |
| 2.3 | "Es bleibt nichts, wie es war.". | 16 |
| 2.4 | Firmenkundenmarkt im Umbruch. | 18 |
| 2.5 | "Basel II verlangt lückenloses Rating". | 20 |
| 2.6 | "Wer seine Firmenkunden nicht segmentiert, der verliert sie!". | 23 |
| 2.7 | "Wir leben von der Privatvorsorge". | 24 |
| 2.8 | Das Firmenkundengeschäft als Wertfalle? | 26 |
| 2.9 | "Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Firmenkunden?". | 27 |
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| 3. | Firmenkundenstrategien zwischen Zielgruppen- und Angebotsdefiziten. | 29 |
| 3.1 | Undifferenziertes "Zielgruppenmanagement". | 29 |
| 3.1.1 | Leitfragen und Erhebungsgrundlagen. | 29 |
| 3.1.2 | Überblick über die Ergebnisse der Erhebung. | 30 |
| 3.1.3 | Segmentierungsansätze in der Praxis. | 31 |
| 3.1.4 | CRM-konforme Firmenkundentypologie. | 33 |
| 3.1.5 | Eckpunkte für eine trennscharfe Segmentierung. | 38 |
| 3.1.6 | Prüfliste zur Zielgruppenorientierung. | 39 |
| 3.2 | Potenzialbezogene Feinsegmentierung. | 40 |
| 3.2.1 | Bedarfsgerechte Kundengruppensegmente. | 40 |
| 3.2.2 | Informationsanforderungen an ein Data-Warehouse für Firmenkunden. | 42 |
| 3.2.3 | Trennscharfe portfoliobasierte Zielsegmentbildung. | 47 |
| 3.3 | Erhebliche Angebotsdefizite. | 51 |
| 3.3.1 | Leitfragen und Erhebungsgrundlagen. | 51 |
| 3.3.2 | Überblick über die Ergebnisse der Erhebung. | 52 |
| 3.3.3 | Zwei-Pole-Finanzdienstleistungsbedarf. | 53 |
| 3.3.4 | Präferenzen des Vorsorgebedarfs von Selbständigen. | 56 |
| 3.3.5 | Angebote der Spitzenverbände. | 57 |
| 3.3.6 | Hemmfaktoren gegen optimale Produktnutzung. | 58 |
| 3.4 | Bedarfsgerechte Angebotsstrategien. | 58 |
| 3.5 | Produkt-Markt-Kombinationen als Basis der Umsetzung. | 68 |
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| 4. | Firmenkundenorganisation zwischen unwirtschaftlicher Unikatfertigung und Cross-Selling-Abstinenz. | 69 |
| 4.1 | Organisatorisches Ausgangsszenario. | 69 |
| 4.2 | Formen der Aufbauorganisation mit unterschiedlicher Produktivität und Kundenorientierung. | 70 |
| 4.2.1 | Leitfragen und Erhebungsgrundlagen. | 70 |
| 4.2.2 | Überblick über die Ergebnisse der Erhebung. | 71 |
| 4.2.3 | Grundformen der Firmenkundenorganisation. | 73 |
| 4.2.4 | Das Teammodell. | 74 |
| 4.2.5 | Das Trennmodell. | 76 |
| 4.2.6 | Team- versus Trennmodell: Auslauf- versus Zunkunftsmodell? | 80 |
| 4.2.7 | Kernanforderungen an die Strukturorganisation für das Firmenkundengeschäft. | 81 |
| 4.2.8 | Kreditorganisation: produktivitäts- und cross-selling-feindlich? | 82 |
| 4.3 | Vertriebsorganisationsformen mit unterschiedlicher Cross-Selling-Fähigkeit. | 83 |
| 4.3.1 | Leitfragen und Erhebungsgrundlagen. | 83 |
| 4.3.2 | Überblick über die Ergebnisse der Erhebung. | 84 |
| 4.3.3 | Grundformen der Vertriebsorganisation. | 86 |
| 4.3.4 | Firmenkunden-Kompetenzzentren: Schlüssel zum Erfolg? | 89 |
| 4.3.5 | Fazit: Hemmfaktoren für den Firmenkundenvertrieb. | 90 |
| 4.4 | "Muddling through" statt Prozessmanagement. | 91 |
| 4.4.1 | Leitfragen und Erhebungsgrundlagen. | 91 |
| 4.4.2 | Ergebnisse der empirischen Erhebung. | 92 |
| 4.4.3 | Aspekt: "ganzheitliche Prozesse im Kreditgeschäft". | 95 |
| 4.4.4 | Aspekt: "ganzheitliche Beratungsprozesse". | 99 |
| 4.5 | Lösung 1: kundenorientierte ökonomische Struktur. | 101 |
| 4.5.1 | Kernanforderungen. | 101 |
| 4.5.2 | Kundengruppenfokussierte Dreierlösung im Markt. | 102 |
| 4.5.3 | Beispiel: Flächendecker mit mehreren Kopfstellen. | 103 |
| 4.5.4 | Marktfolgebereich als "Kreditfabrik": Processingfähigkeit entscheidet. | 104 |
| 4.5.5 | Ganzheitliche Firmenkundensteuerung. | 106 |
| 4.5.6 | Zielorganigramm für das Firmenkundengeschäft. | 107 |
| 4.5.7 | Entscheidungstabelle für die organisatorische Umsetzung einer "strategischen Struktur". | 108 |
| 4.6 | Lösung 2: differenzierter Multi-Channel-Mix. | 109 |
| 4.6.1 | Leitfragen/-linien für die Vertriebsentwicklung. | 109 |
| 4.6.2 | Vertrieb als Basis für bedarfsgerechtes Angebot. | 109 |
| 4.7 | Lösung 3: integriertes Prozessmanagement. | 111 |
| 4.7.1 | Leitfragen und Erhebungsgrundlagen. | 111 |
| 4.7.2 | Ganzheitlicher Ansatz. | 111 |
| 4.7.3 | Schritte zum ganzheitlichen Prozessmanagement. | 112 |
| 4.7.4 | Synergien: Schlanke Prozessorganisation. | 116 |
| 4.7.5 | Produktivitätsvergleich Unikat- versus differenzierte Bonitäts-Bearbeitung. | 117 |
| 4.7.6 | Der Stellenwert der Aufnahme der Ist-Prozesse. | 118 |
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| 5. | Schwachstelle Personaleinsatz. | 121 |
| 5.1 | Leitfragen und Erhebungsgrundlagen. | 121 |
| 5.2 | Personaleinsatz unter quantitativen Aspekten. | 122 |
| 5.3 | Ausgangsszenario in der qualitativen Personalplanung. | 124 |
| 5.3.1 | Das traditionelle Leitbild des "Kreditsachbearbeiters". | 124 |
| 5.3.2 | Der Firmenkundenberater im Spagat. | 125 |
| 5.3.3 | Rahmenbedingungen für die Personalentwicklung. | 126 |
| 5.3.4 | Prüffragen zur Standortbestimmung in der Personalentwicklungsplanung. | 127 |
| 5.4 | Neue Wege der Personalentwicklung. | 128 |
| 5.4.1 | Leitfragen. | 128 |
| 5.4.2 | Quantitative Personalbedarfsentwicklung. | 128 |
| 5.4.3 | Qualitative Personalbedarfsentwicklung. | 129 |
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| 6. | Firmenkundensteuerung im Wandel. | 135 |
| 6.1 | Ist: Steuerung ohne Navigationsinstrumente. | 135 |
| 6.1.1 | Leitfragen und Erhebungsgrundlagen. | 135 |
| 6.1.2 | Ergebnisse der empirischen Erhebung. | 136 |
| 6.2 | Spezielle Steuerungssysteme der Institutsgruppen im Firmenkunden-(kredit)geschäft. | 144 |
| 6.3 | Gegenwärtige und geplante Schwerpunkte des Firmenkundencontrollings. | 146 |
| 6.4 | Trennscharfes Firmenkundencontrolling. | 148 |
| 6.4.1 | Leitfragen zu den Perspektiven der Firmenkundensteuerung. | 148 |
| 6.4.2 | Steuerung der Ausschöpfung der Marktpotenziale. | 148 |
| 6.4.3 | Potenzialausschöpfung aus dem Kundenbestand. | 149 |
| 6.4.4 | Potenzialbasierte Ertragssteuerung. | 150 |
| 6.4.5 | Chancen-Risiken-bezogenes Marketing-Mix. | 153 |
| 6.4.6 | Von der Controllinginformation zur "Aktivität". | 154 |
| 6.5 | Anforderungen an die Informatikunterstützung für das Firmenkundengeschäft. | 155 |
| 6.5.1 | Generelle Aspekte. | 155 |
| 6.5.2 | Wesentliche Aspekte von Einzelanforderungen. | 156 |
| 6.5.3 | Anforderungsprofil an eine leistungsfähige Software für die Unterstützung des Firmenkundengeschäfts. | 159 |
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| 7. | Imagemanagement im Firmenkundengeschäft. | 161 |
| 7.1 | Gravierende Imagedefizite bei Firmenkunden. | 161 |
| 7.2 | Ansätze zur Imageentwicklung. | 163 |
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| 8. | Firmenkundenkonzeptionen: häufig geringer Umsetzungserfolg. | 165 |
| 8.1 | Torso- und Insellösungen helfen nicht. | 165 |
| 8.2 | Gezeitenwende im Firmenkundengeschäft. | 167 |
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| 9. | Projektmanagement im Firmenkundengeschäft. | 169 |
| 9.1 | Entscheidung: Ausrichtung an einer bestehenden Firmenkundenkonzeption oder "Grüne-Wiese"-Ansatz? | 169 |
| 9.2 | Modellbank A: Weiterentwicklung einer bestehenden Firmenkundenkonzeption. | 170 |
| 9.2.1 | Ausgangssituation der Modellbank A. | 170 |
| 9.2.2 | StartUp-Workshops: Identifikation des Entwicklungsbedarfs und Festlegung der projektbezogenen Vorgehensweise. | 171 |
| 9.2.3 | Phase 1: strategische Schwerpunktanalyse der bestehenden Firmenkundenkonzeption. | 173 |
| 9.2.4 | Phase 2: Segmentierung. | 174 |
| 9.2.5 | Phase 3: potenzialbasierte Firmenkundenstrategie. | 175 |
| 9.2.6 | Phase 4: Geschäftsprozesskonzept. | 176 |
| 9.2.7 | Phase 5: Ganzheitliches Umsetzungsmanagement. | 177 |
| 9.3 | Modellbank B: Grüne-Wiese-Ansatz für die Entwicklung einer Firmenkundenkonzeption. | 178 |
| 9.3.1 | Ausgangssituation der Modellbank B. | 178 |
| 9.3.2 | StartUp-Workshops: Festlegung der Eckpunkte der zukünftigen Firmenkundenkonzeption und der projektbezogenen Vorgehensweise. | 179 |
| 9.4 | Projektmanagement und -organisation. | 185 |
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