DeutschesFachbuch.de : Strategisches Management in Pflegeorganisationen Konzepte, Instrumente und Anregungen

Inhalt

Dr. Helga Kirchner
Vorwort.	11
Harald Blonski
Einleitung: Strategisches Management in Pflegeorganisationen.	13
Karla McCabe

1	Stärke zeigen DRGs und Altenpflege - Strategien des Pflegemanagements.	25
1.1	Auswirkungen der DRGs im Bereich Altenpflege und ambulante Pflege.	25
1.1.1	Grundstrukturen der DRG-Vergütung.	25
1.1.2	Auswirkungen der DRGs auf die Altenhilfe in Deutschland.	27
1.2	Stärke zeigen - Strategien des Pflegemanagements.	31
1.2.1	Fokus I - Strategische Unternehmensplanung als Instrument für das Altenpflegemanagement.	31
1.2.2	Entwicklung der Unternehmensstrategie - Module für die praktische Umsetzung.	33
1.3	Fokus II - Netzwerke verschiedener Anbieter.	39
1.4	Abschließende Betrachtungen.	40

Literatur.	42
Dr. Helga Kirchner, Werner Schulze Frenking

2	Führungsstrategien für Leitungskräfte in der Altenpflege.	45
2.1	Ziele als Grundlage für Führungsstrategien.	45
2.1.1	Führungsstrategien mit Hilfe einer Umfeldanalyse.	49
2.1.2	Führungsstrategien mit Hilfe einer Konkurrenzanalyse.	51
2.1.3	Führungsstrategien mit Hilfe der "Kritischen Erfolgsfaktoren".	55
2.2	Zielvereinbarungsgespräche und ihre Systematik.	60
2.2.1	Routinearbeiten und Zielvereinbarung.	61
2.2.2	Sonderarbeiten und Zielvereinbarung.	62
2.2.3	Entwicklungsarbeiten und Zielvereinbarung.	63
2.3	Praxisbeispiel: Theodor-Wenzel-Werk e.V. (TWW), Berlin.	65
2.3.1	Zielvereinbarungsprozess im TWW.	66
2.3.2	Zielvereinbarungsgespräch - Grundsätze.	68
2.3.3	Zielvereinbarungsumsetzung (Checklisten, Vordrucke u. a.).	69
2.3.4	Feststellung der Zielerreichung.	74
2.3.5	Die Ermittlung der Erfolgsprämie.	75
2.3.6	Ausblick.	75

Literatur.	77
Uwe Kowalzik

3	Personalentwicklung und Personalmanagement.	79
3.1	Mitarbeiter - Die wichtigste Ressource im Pflegebereich.	79
3.2	Grundaussagen zur Personalentwicklung im Pflegebereich.	81
3.2.1	Personalentwicklung ist das "Gewissen" einer Pflegeorganisation hinsichtlich der Tatsache, dass man Arbeitskräfte braucht, aber Menschen hat.	81
3.2.2	Die Leistungsfähigkeit von Pflegeheimen, Sozialstationen und ambulanten Pflegediensten ist in hohem Maße von der Professionalität, der Arbeitsfähigkeit und der Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängig.	82
3.2.3	Personalentwicklung benötigt eine strategische Orientierung.	82
3.2.4	Personalentwicklung muss individuell Sinn stiften.	82
3.2.5	Personalentwicklung braucht mehr als Fort- und Weiterbildung.	82
3.2.6	Personalentwicklung braucht eine neue Führungskultur.	82
3.2.7	Lernen und Entwicklung brauchen Zeit.	83
3.3	Die wichtigsten Elemente einer integrierten Personalentwicklung.	83
3.4	Was ist Personalentwicklung und was beabsichtigt sie?	84
3.4.1	Aktive und reaktive Personalentwicklung.	85
3.4.2	Kernfragen der Personalentwicklung.	86
3.4.3	Aufgabenschwerpunkte der Personalentwicklung.	86
3.5	Ziele von Personalentwicklung.	87
3.6	Worum geht es bei der Personalentwicklung in der Pflege?	88
3.7	Indikatoren für den Erfolg und die Wirkung einer systematischen Personalentwicklung.	88
3.8	Lern- und Entwicklungsmaßnahmen der Personalentwicklung im Überblick.	89
3.8.1	PE-Lern- und Entwicklungskonzept into the job.	89
3.8.2	PE-Lern- und Entwicklungskonzept on the job.	90
3.8.3	PE-Lern- und Entwicklungskonzept near the job.	91
3.8.4	PE-Lern- und Entwicklungskonzept off the job.	92
3.8.5	PE-Lern- und Entwicklungskonzept out off the job.	92
3.9	Kompetenzfelderweiterung im Rahmen der Personalentwicklung.	92
3.9.1	Soziale Kompetenzen.	92
3.9.2	Methodische Kompetenzen.	93
3.9.3	Organisationskompetenz.	93
3.9.4	Sachkompetenz.	93
3.10	Grundlagen und Verankerung von Personalentwicklung.	93
3.11	Eckpunkte einer integrierten Personalentwicklungskonzeption.	94
3.12	Der Regelkreis strategischer Personalentwicklung.	94
3.12.1	Situationsanalyse.	94
3.12.2	Entwicklung strategischer Ziele.	94
3.12.3	Entwicklung und Darstellung von bedarfsgerechten Maßnahmen der Mitarbeiterförderung.	95
3.12.4	Entscheidung für PE-Maßnahmen.	95
3.12.5	Implementierung.	95
3.12.6	Controlling.	95
3.13	Allgemeine Fragestellungen zur Personalentwicklung in einer Pflegeorganisation.	95
3.14	Bestandteile einer PE-Konzeption.	96
3.15	Zuständigkeiten der Führungsebene.	96
3.16	Bestandteile und Merkmale eines integrierten PE-Konzeptes.	97
3.17	Wirkungsvolle Lernprozesse der Personalentwicklung.	98
3.18	Leitfragen für eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung.	100
3.19	Ausblick.	101

Literatur.	101
Astrid Drömann

4	Geschäftsprozessmanagement als strategisches Konzept.	103
4.1	Unternehmen ganzheitlich führen.	103
4.2	Geschäftsprozesse definieren und darstellen.	104
4.2.1	Prozessmodell.	104
4.2.2	Prozessdarstellung.	105
4.2.3	Prozessebenen.	107
4.3	Prozessexzellenz erreichen.	108
4.3.1	Kennzeichen der Prozessorientierung.	108
4.3.2	Stufenmodell zur Prozessexzellenz.	109
4.4	Mit Geschäftsprozessen die Strategie konsequent umsetzen.	117

Literatur.	118
Christian Loffing

5	Szenario-Management - Wichtiges Instrument für das strategische Management in ambulanten Diensten.	119
5.1	Strategisches Management - Das große Unbekannte?	119
5.2	Wesentliche Management-Grundlagen.	120
5.2.1	Der Begriff der Unternehmensführung.	120
5.2.2	Der Management-Zyklus - Ein einfaches Handlungsmodell.	121
5.2.3	Strategisches Management vs. operatives Management.	122
5.3	Szenariomanagement - Die Idee.	123
5.3.1	Die Grundlagen der strategischen Vorausschau.	123
5.3.2	Szenarioentwicklung in vier Schritten.	125
5.4	Das Gesundheitswesen in Deutschland - Vier Szenarien.	125
5.4.1	Szenariomanagement für das Gesundheitswesen.	126
5.4.2	Anwendung der Erkenntnisse des Szenariomanagement.	128
5.5	Fazit.	130

Literatur.	130
Andre Peters

6	Strategische Ziele finden und umsetzen - was können Führungssysteme wie die Balanced Scorecard leisten?.	131
6.1	Warum mit strategischen Zielen steuern?	131
6.2	Die neue Führung: der Paradigmenwechsel von der operativen zur strategischen Steuerung.	131
6.3	Anforderungen an ein strategisches Steuerungssystem.	133
6.4	Führung mit System: Die ausgewogene Zielkarte (Balanced Scorecard).	133
6.5	Voraussetzung der Zielbildung: Die Analyse der strategischen Erfolgsfaktoren.	134
6.6	Die Zieldimensionen.	135
6.7	Die Messung des Zielerreichungsgrad: Kennzahlen.	137
6.8	Spät- und Frühindikatoren und ihre Ursache- und Wirkungszusammenhänge.	137
6.9	Transparenz und Verbindlichkeit: Führung über Zielvereinbarung.	139
6.10	Zielvereinbarungsgespräche erfolgreich fuhren.	139
6.11	Praxisbeispiel.	140
6.11.1	Die Ausgangssituation.	140
6.11.2	Die Projektkonzeption.	141
6.11.3	Phasen der BSC-Entwicklung.	141
6.12	Erfolgsfaktoren der BSC-Einführung.	148
6.13	Fazit.	148

Ralph Wonnemann

7	Strategische Neuausrichtung und Restrukturierung Ergebnisse einer Studie.	151
7.1	Ergebnisse einer Studie.	151
7.1.1	Die Brisanz des Themas "Restrukturierung" ist auch bei Alten- und Pflegeheimen unumstritten.	151
7.1.2	Erfolgt durch unzureichende Restrukturierungsziele eine falsche Weichenstellung?	152
7.1.3	Punktuelle Restrukturierung steht im Vordergrund der Aktivitäten.	154
7.1.4	Erfolgssicherung durch strategische Neuausrichtung mit ganzheitlichem Ansatz.	155
7.1.5	Einrichtungen benötigen professionelle und objektive Unterstützung im Restrukturierungsprojekt.	156
7.2	Orientierungsmodell für eine Restrukturierung und Neu-Ausrichtung.	157
7.2.1	Krise als Ausgangssituation?	157
7.2.2	Restrukturierung und Neupositionierung mit dem "Vier-Stufen-Erfolgsmodell".	158
7.3	Fazit.	166

Register.

167